Management rizik aneb co dělat, když...

K riziko managementu přistupujte jako preppeři

Existuje jistá skupina lidí, kteří se nazývají preppery. Může to být člověk jako vy nebo já, představme si obyčejného tátu od rodiny, který každý den jezdí do práce, aby uživil svou rodinu, má ženu, dvě tři děti, malý domek na vesnici a s kamarády chodí do hospody. Jen v něčem je trochu jiný než vy, tedy pokud také nejste prepper. Má doma zásoby potravin na několik měsíců, má rizikové plány pro výpadky elektřiny a plynu, mají přesně spočítáno, jak dlouho jim vydrží voda a jak se bude celá rodina mýt, když náhodou voda nebude. S trochou nadsázky by se dalo říct, že jsou připraveni na vše. V případě evakuace mají pro každého člena rodiny připravený batoh s tím nejnutnějším. Možná, a pravděpodobně nepřeháním, mají vše podstatné včetně rodinných fotografií, zálohované na „evakuačním“ disku nebo mají připravené fotoalbum s tím nejpodstatnějším.



Preppeři jsou připraveni na změny v současném světě a velmi často to odůvodňují tím, že jsme příliš závislí na pokročilých technologiích a elektřině, může přijít hluboká ekonomická krize, začnou sociální nepokoje nebo nás, jako v první polovině roku 2020 zasáhne epidemie koronaviru. Zásoby jídla na tzv. „horší časy“ se vždy mohou hodit. V lepším případě jen přijdete o zaměstnání a nepodaří se vám delší dobu sehnat nové. Spousta prepperů pracuje na tom, aby byli soběstační. A existují dokonce kempy, kde mají zásoby pro určitý počet lidí až na dvacet pět let.


Zkuste si nyní sami odpovědět na otázku, jak moc jste připraveni? Co když váš byt nebo dům zachvátí požár. Máte vše připravené tak, že zachráníte svou rodinu a vše potřebné si odnesete v předem nachystaném batohu? Anebo přijdete o práci, jak moc jste připraveni na tuto možnost? Možná jste na pozici manažera a na těchto pozicích operujete delší dobu. Možná máte jen služební auto, služební mobil a služební počítač a tyto prostředky jste v soukromí doposud nepotřebovali. Máte finanční rezervy? S otázkami bychom mohli pokračovat dále, nicméně to podstatné je naprosto zjevné: téměř nikde nefunguje disciplína zvaná: riziko management. Abychom téma zjednodušili, mohli bychom ho nazvat: Co dělat, když…


Příklad - Pandemie koronaviru COVID-19 / svět 2019 - 2020

Existenci, respektive neexistenci rizikových plánů pro pandemii v České rrepublice dokázala epidemie viru COVID-19, tzv. Koronavirus, který v prosinci 2019 zachvátil Čínu a v následujících týdnech a měsících celý svět. Českou republiku tento virus naprosto zaskočil. Hmotné rezervy státu se ukázaly jako nedostatečné, a to je každé dva roky někdo auditoval a vyhodnocoval dopady. Prakticky ochromený zůstal celý zdravotní systém - chybějící zdravotní materiál v podobě roušek, respirátorů a ochranných štítů stál za rychlejším šířením viru. Ochranu neměli ani obyvatelé České republiky a především lidé v první linii služeb (lékaři, sestřičky, prodavačky, …). V rámci rizik nebyl ošetřen ani přístup vlády ke stanovení bezpečnostního výboru a jeho fungování. Veškerá opatření byla adhoc a ze dne na den se měnila. Neexistoval jasný přístup k zaměstnanosti, k ekonomickým ztrátám, jasné podmínky pro osoby samostatně výdělečně činné v době nouzového stavu. Ministerstvo školství nemělo rizikový plán na to, jak zajistit výuku a jak naložit s žáky a studenty ve chvíli, kdy se zavřely školy. Dokonce neexistoval ani plán rizikové komunikace. O to nepochopitelnější je, že nikdo rizikové plány dosud po roce trvání pandemie nevytvořil a status quo je v mnohém stále stejný, ne-li horší.


Co je to riziko management a jak s ním co nejefektivněji naložit?

Riziko je vždy nějaká hrozba nebo potenciální problém, je to odpověď na otázku, co se stane, když selžeme, když se nám něco nepovede. Riziko má vždy jeden výsledek: nežádoucí stav. V běžném životě se s managementem rizik zcela jistě setkáte při diskusích s vaším pojišťovacím agentem. I ten pracuje s riziky, tedy s jasně pojmenovanými nejistotami, u kterých následně vyhodnocuje pravděpodobnost a dopady.


V běžné organizaci se tedy zaměříme na vnější prostředí, vnitřní prostředí a zdroje. Věnujme velkou pozornost řízení rizik při změnách a jejich plánování nebo transformacích společností. Důležité je vyhodnotit rizika také v oblasti inovací. Z mé osobní praxe je důležité se věnovat především třem základním parametrům vyhodnocení rizik: Pravděpodobnost rizika

Dopady rizika, respektive důsledky rizik Úroveň rizika - priorizujte oblasti rizik na vysoké, střední a nízké Existuje celá řada dalších doporučení, ale udržujme si minimalismus i v administrativních procesech a neztěžujme si procesy dodatečnými informacemi, které ve výsledku nejsou vypovídající.

Zkuste se na rizika dívat z pohledu oblastí, tím dostanete rizika do jednotlivých kategorií a následná priorizace vám napoví, jak se na které riziko připravit. Doporučené oblasti řízení rizik: Provozní rizika - technická (technologie, IT) - výrobní (kompletní dodavatelský řetězec) Informační rizika - Informační a kybernetická rizika (informační bezpečnost, know-how, citlivá data, neoprávněné zpřístupnění a zveřejnění dat, napadení systémů viry, odcizení zařízení obsahující data nebo hackerské útoky) Ekonomická a finanční rizika - Cashflow - Úvěry - Investice - Pojištění - Měna (v případě exportu) Výše uvedná rizika jsou nejčastějším fokusem většiny organizací, se kterými jsem v minulosti pracoval. Je však důležité se věnovat také rizikům v následujících oblastech:


Živelné a přírodní rizika

Sociální rizika

Marketingová rizika

Politická rizika

Podnikatelská rizika

Ekologická rizika

Bezpečnostní rizika

Obchodní rizika

Zdravotní rizika

Legislativní rizika

Tržní rizika

Rizika u zaměstnanců

Sezónní rizika

Rizika inovací

Rizika změn

Rizika transformací


Možná vás v tuto chvíli napadá, že by to chtělo experta na rizika, ale řešení je daleko jednodušší, než se na první pohled zdá. Stačí mít v organizaci funkční procesní řízení a doplnit řízení rizik do každého procesu. Ve výsledku tak dosáhnete u všech témat naprosté připravenosti a v případě, že riziko opravdu nastane, budete mít základní plán v ruce okamžitě. Samozřejmě že nebude dokonalý, ale základní účel splní. Jsem tedy majitelem nějakého procesu v organizaci. Jak mám vůbec k rizikům přistupovat?

Nejdříve ze všeho se řiďte tradičním procesem:

Zkuste nejlépe v týmu přijít na všechna možná rizika vašeho procesu nebo tématu. V modelové situaci například rozšiřujeme organizaci a navyšujeme počty zaměstnanců. Nejenže rosteme co se týče prostoru, ale čekají nás změny v technologiích a potřebujeme kvalitní odborníky. Jedno z rizik v takové situaci může například být dostupnost zaměstnání pro zaměstnance.

Identifikace rizika: Zaměstnanci nejsou spokojeni s dopravní dostupností organizace Současná situace (uveďte datum, ke kterému se vztahuje současná situace): Organizace sídlí v budově v centru města, je dostupná hromadnou dopravou, na kole, automobilem. U budovy není dostatek parkovacích míst pro automobily nebo motocykly všech zaměstnanců. Před budovou jsou pouze tři stojany na jízdní kola.


Většina zaměstnanců dojíždí městskou hromadnou dopravou, zbytek zaparkuje na parkovišti nebo v přilehlých ulicích. Pro nové zaměstnance nejsou parkovací místa připravena. Analýza rizika: Pro analýzu rizika můžete využít velkého množství nástrojů. Od tradičního brainstormingu a brainwritingu přes analýzu pěti sil 5F (Porter), PESTLE analýzu nebo SWOT analýzu až pro Winterlingovu krizovou matici, prognózování nebo techinku scénářů. Anebo můžete využit jednoduchou matici pravděpodobnosti a důsledku. Pomůže vám ve stanovení důležitosti rizika a adekvátní reakce na něj. Pravděpodobnost je rozdělena na pole: nepravděpodobné, nízká pravděpodobnost, občasná pravděpodobnost, pravděpodbné, zcela jisté. Důsledky se potom dělí na nevýznamné, malé, střední, kritické a katastrofální.

V našem případě dostupnosti organizace se zcela jistě objeví velké riziko nespokojenosti jak současných tak budoucích zaměstnanců. Bude tedy nutné vyřešit dostavbu (pronájem) dalších parkovacích míst nebo zajištění svozů, popř. motivovat zaměstnance k jízdě na kole nebo městskou hromadnou dopravou (v rámci benefitního programu). Samozřejmě řešení existuje daleko více a není podstatné je uvádět všechna. Je však důležité jednotlivé akce k danému riziku vyhodnotit a rozhodnout, zda jsou ta nejlepší k zamezení rizika. Vždy mějme na paměti, že tak jako k dalším tématům, také k managementu rizik přistupujeme zcela subjektivně a vždy záleží na míře našich zkušeností s daným tématem.


Transfer rizika (mitigace rizik) Existuje celá řada rizik, která vyřešíte pojištěním. Pak jsou tu rizika, která přenesete na dodavatele. V našem případě jsme v nájmu, rozšíření prostor i možnosti parkování můžeme přenést na pronajímatele. Jako organizace můžeme rizikové práce nakoupit od dodavatelů.


Snížení rizika

Pokud jsme vyhodnotili riziko jako vysoké nebo extrémní, naplánujeme opatření, kterými riziko snížíme na akceptovatelnou úroveň.


Vyhodnocení rizika

Rizika pravidelně vyhodnocujeme tak, abychom neustále byli připraveni na změny ve vnějším i vnitřním prostředí. Akceptace rizika Z hodnocení rizik vyjde najevo, že existuje celá řada rizik, na která reagovat nehodláme. Ve výše uvedeném případě bychom tak nemuseli vůbec reagovat a akceptovat stav, že naši zaměstnanci nebudou v této oblasti s naší společností spokojeni. Akceptace rizika je velmi důležitý parametr. Rozhodně by však i takové riziko mělo v přehledu všech rizik zůstat.


Velmi často se v organizacích setkávám s tím, že riziko management prakticky vůbec neexistuje. Neexistují plány B pro klíčové aktivity, ačkoliv by to organizacím ulehčilo život. Velmi často ale připravenost na rizika zvyšuje náklady, což nemusí být vždy příjemné. Zde musí vyhodnocení rizik vyhodnotit finanční oddělení. Důležité je ale s riziky začít pracovat a všichni pracujeme v prostředí, které je nějakým způsobem rizikové. Čím dříve se tomuto tématu začneme věnovat, tím dříve budeme stát na bezpečné straně.


Nepodceňujme práci s managementem rizik. Věnujme tomuto tématu dostatečné zdroje a stanovme revizi rizik, vždy se vám to vrátí v podobě připravenosti na jakoukoliv situaci.


Pokud byste si o tématu chtěli přečíst více, určitě si sežeňte knihu Jiřího Kruliše Jak vítězit nad riziky. Se svými téměř 600 stranami vás překvapí, jak je toto téma široké, ale když jsem s panem Krulišem na jedné akci o rizicích hovořil, shodli jsme se, že toto téma je stále pro české společnosti hodně vzdálené.


Máte příklad správné praxe, o který byste se s námi podělili. Pište do komentářů. Děkuji.


_________________________________________________________________________ Důležité souvislosti: KRI - někdy se můžete setkat v případě managementu rizik se zkratkou KRI - Key Risk Indicator, tedy klíčový ukazatel rizika


Jiří Juránek

Jsem autorem blogu Business Excellence, konzultant v oblasti business excellence, managementu, interní a externí komunikace, CSR a štíhlé výroby. Jsem hodnotitelem Národní ceny kvality ČR a EFQM Global Award. 

  • LinkedIn

Kreativita. Produktivita. Vize.

Odebírat obsah

Díky za odebírání blogu BusinessExcellence.cz